• Формирование предложений по развитию продаж, защита перед собственником, исполнение; • Поиск дистрибьюторов, переговоры и подписание договоров; • Запуск через дистрибьютеров переговоров с федеральными сетями; • Претензионная работа; Результат: • Подписаны договора и начаты поставки через 2 крупных дистрибьюторов в г. Москва. • Ввод продукции в Ашан. Зельгрос (через дистрибьютора);

• Существенное расширение территорий поставки продукции (Киров, Пермь, Казань, Екатеринбург, Тюмень, Омск, Иркутск, Братск, Улан-Удэ, Чита); • Формирование предложений по развитию, защита перед собственником, исполнение; • Личные переговоры с ключевыми клиентами; • Общее руководство процессом продаж по развиваемым территориям, переговоры, сбор заявок, организация поставок. Результат • Дополнительные продажи 5,1% от оборота (в период, когда по основной клиентской базе продажи упали на 30%)

• Составление, защита перед собственником и исполнение плана мероприятий по увеличению продаж; • Общее руководство службой сбыта (25 человек); • Управление персоналом службы (подбор, организация обучения, разработка и развитие системы мотивации); • Формирование предложений по развитию ассортимента; • Формирование предложений по ценовой политике. Результат: • Совместно с закупом корректировка ценовой политики - Увеличение рентабельности на 3,2%

• Внедрение технологии активных продаж в компанию; • Общее руководство службой сбыта, подбор и управление развитием персонала службы; • Увеличение роста продаж и доли рынка, формирование сбытовой политики; • Разработка и организация маркетинговых мероприятий. Результат: Рост продаж в Барнауле – 30% Рост региональных продаж в 3 раза

• Планирование и организация развития системы продаж техники на территории РФ. В подчинении служба сбыта техники и служба маркетинга; • Развитие дилерской сети; • Составление, защита перед собственниками и контроль исполнения бюджета службы; • Претензионная работа с дилерами.

• Поиск в регионах потенциальных дилеров, определение оптимального состава дилеров в регионе; • Переговоры и заключение договоров с дилерами; • Поддержка региональных менеджеров в выстраивании дальнейших отношений с дилерами и развития продаж в регионах. Результат • Запуск с нудя дилерской сети в 19 регионах России. • Выход с нуля на объемы продаж 10 млн. руб. в мес.

• Формирования политики направления «Автоматизированные системы управления»; • Обеспечение финансового результата подразделения; • Ценообразование; управление затратами подразделения; • Подбор и разработка систем мотивации персонала службы, общее руководство службой; • Переговоры с крупными клиентами, составление, согласование и подписание договоров; • Анализ финансово-хозяйственной деятельности, технологических процессов и организации производства у крупных клиентов, формирование концепции систем управленческого учета и поддержки принятия решений, участие в проектировании информационных систем клиентов. Результат • Увеличение стоимости услуг в 3,2 раза (при росте количества проданных часов) • Увеличение выручки в 6,9 раза (рост цены, увеличение количества специалистов, увеличение загрузки специалистов)

• Участие в разработке стратегии развития предприятия; • Участие в защите стратегии и отчете по ее реализации перед Советом директоров; • Анализ и реструктуризация текущей сбытовой и ассортиментной политики предприятия; • Определение новых рынков, развитие имеющихся рынков; • Выбор новых перспективных продуктов, курирование их выпуска и вывода на рынок; • Участие в формировании рекламных компаний. Результат • Запуск завода (фактически после банкротства, в условиях когда должны и основным покупателям и поставщикам, со всеми пришлось лично договариваться); • Вывод завода на рентабельность (подъем цены в 1,5 раза при сохранении штучных продаж на уровне предыдущих периодов);

• Руководство аналитической службой предприятия: аналитический отдел (производственно-экономический отдел управляющей компании), экономические отделы заводов, IT – служба объединения; • Анализ деятельности как объединения в целом, так и каждого завода (ежедневный, еженедельный, ежемесячный мониторинг деятельности заводов, составление и контроль бюджетов подразделений, выявление неэффективных продуктов, анализ отклонений контрольных показателей деятельности заводов, подготовка для генерального директора оперативной информации о состоянии дел в объединении, руководство подготовкой данных к Советам директоров); • Разработка направлений развития продуктовой линейки объединения (совместно с технической и технологической службами); • Формирование предложений по дальнейшему развитию заводов; • Разработка совместно с отделом сбыта оптимального ассортимента на очередной сезон (распределение сырья на производство различных видов продукции), в дальнейшем оптимизация распределения сырья между заводами, оценка и корректировка при сезонном изменении цен; • Разработка концепции и направлений развития системы управленческого учета, разработка IT-политики объединения. Результат • Запуск системы ежедневной отчетности генеральному директору; • Запуск системы перераспределения молока между заводами – экономия 2 млн. руб. в первый сезон.

Повышения квалификации, MBA (Мастер делового администрирования)

Информационных технологий и бизнеса, Экономика и управление на предприятии (по отраслям)